Produtividade na Crise: Gestão, adaptação e resultado

Mesmo em períodos de retração econômica, instabilidade política, transformação tecnológica ou compressão de margens, reduzir investimento em treinamento pode parecer prudente no curto prazo, mas costuma ser uma decisão cara no médio prazo. Em mercados mais competitivos, produtividade não nasce apenas de máquinas, sistemas ou cortes operacionais; nasce, sobretudo, da capacidade das pessoas de interpretar cenários novos, aprender rapidamente, tomar decisões melhores e adaptar processos antes que a realidade force uma correção mais dolorosa.

O mercado atual tornou obsoleta a ideia de que experiência acumulada, por si só, garante vantagem competitiva. Experiência continua sendo valiosa, mas apenas quando permanece acompanhada de atualização cognitiva, flexibilidade comportamental e capacidade de reaprendizagem. O problema é que muitas organizações ainda confundem senioridade com lucidez estratégica. Há profissionais e gestores que, por terem obtido bons resultados no passado, passam a tratar seus próprios repertórios como verdades permanentes. Nesses casos, a resistência à mudança não surge apenas por teimosia; ela nasce de um mecanismo psicológico de autopreservação. Mudar o modo de trabalhar pode ser sentido, inconscientemente, como negar a própria história de competência.

Esse é um ponto central. O gestor resistente muitas vezes não está apenas defendendo um processo antigo; está defendendo sua identidade profissional. Estratégias que funcionaram no passado tornam-se parte da autoimagem de competência. Quando o ambiente muda e exige novas ferramentas, novos indicadores, novas formas de liderança ou novos modelos de decisão, a pessoa não interpreta isso apenas como atualização técnica. Ela pode interpretar como ameaça narcísica: “se o novo é necessário, então talvez aquilo que eu sabia já não seja suficiente”. É nesse ponto que a aprendizagem deixa de ser uma questão meramente pedagógica e passa a ser uma questão psicológica, cultural e organizacional.

Durante muito tempo, popularizou-se a ideia de que a excelência dependeria basicamente de 10 mil horas de prática, conceito difundido por Malcolm Gladwell a partir de estudos sobre desempenho especializado. A formulação é atraente porque sugere esforço, repetição e domínio progressivo. No entanto, pesquisas posteriores mostraram que a prática deliberada explica apenas parte da variação de desempenho entre indivíduos, e não pode ser tratada como uma regra universal de excelência. Uma meta-análise publicada em Psychological Science encontrou que a prática deliberada explicou 26% da variância em jogos, 21% em música, 18% em esportes, 4% em educação e menos de 1% em profissões, indicando que prática importa, mas não basta.

Esse dado é decisivo para o mundo corporativo. Em ambientes simples e estáveis, repetir muitas vezes uma mesma prática pode gerar domínio operacional. Em ambientes complexos, voláteis e tecnologicamente acelerados, a repetição pode gerar o oposto: rigidez. A competência que não se atualiza vira automatismo. O automatismo que não é questionado vira dogma. E o dogma, dentro de uma empresa, costuma ser vendido como “experiência”.

Por isso, o desafio contemporâneo não é apenas treinar pessoas para fazerem melhor o que já fazem. O desafio é desenvolver nelas a capacidade de revisar pressupostos, abandonar práticas que perderam validade e incorporar novas ferramentas sem perder critério. A chegada da inteligência artificial ao ambiente de trabalho intensificou esse problema. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, as competências ligadas a IA e big data, pensamento analítico, pensamento criativo, resiliência, flexibilidade, agilidade e letramento tecnológico estão entre as mais críticas para os próximos anos.

Isso significa que treinamento deixou de ser evento pontual e passou a ser infraestrutura estratégica. A empresa que não desenvolve seus gestores cria um gargalo invisível: sistemas novos são implantados, metodologias são contratadas, discursos de inovação são repetidos, mas a lógica decisória continua antiga. Nesse cenário, a tecnologia muda mais rápido do que a mentalidade de quem deveria utilizá-la. O resultado é conhecido: baixa adoção, desperdício de ferramentas, conflitos intergeracionais, perda de engajamento e decisões tomadas com critérios defasados.

A resistência à mudança, portanto, não deve ser explicada de forma simplista por idade ou geração. Embora modelos tradicionais de liderança tenham sido mais hierárquicos, centralizadores e baseados em comando e controle, hoje o problema não está em uma geração específica, mas em um tipo de mentalidade: a mentalidade que transforma experiência em blindagem contra aprendizagem. Há jovens cognitivamente rígidos e profissionais maduros altamente adaptáveis. O ponto relevante não é a data de nascimento, mas o grau de abertura para revisar modelos mentais diante de novas evidências.

No contexto atual, a liderança precisa sair do lugar de autoridade baseada apenas em cargo, tempo de casa ou domínio técnico. Liderar passou a exigir leitura comportamental, capacidade de aprendizagem contínua, inteligência contextual, gestão emocional, comunicação clara e habilidade para traduzir mudanças em sentido prático para a equipe. Isso é especialmente importante porque os gestores estão no centro da produtividade humana. Dados recentes da Gallup indicam que o engajamento dos gestores caiu de 30% para 27%, enquanto o engajamento global dos colaboradores caiu para 21%, com impacto estimado de US$ 438 bilhões em perda de produtividade global.

Esse dado desmonta uma ilusão comum: a de que crise se resolve apenas com cobrança, metas agressivas e redução de custos. Em muitos casos, a crise se agrava exatamente porque gestores despreparados passam a pressionar mais, comunicar pior e decidir com menos clareza. Sem capacitação, o gestor vira transmissor de ansiedade. Com capacitação, pode se tornar regulador de foco, prioridade e execução.

Nesse sentido, o modelo das quatro fases da aprendizagem, atribuído a Noel Burch, continua útil como metáfora aplicada ao desenvolvimento organizacional: incompetência inconsciente, incompetência consciente, competência consciente e competência inconsciente. O problema é que muitas empresas celebram a competência inconsciente como estágio máximo, sem perceber seu risco. Quando alguém executa algo automaticamente, com destreza e sem reflexão, há ganho de velocidade, mas também perda de plasticidade. A pessoa faz bem, mas pode parar de pensar sobre o que faz.

A vantagem da competência inconsciente é a fluidez. A desvantagem é a tendência à cristalização. Em mercados previsíveis, isso pode ser eficiente. Em mercados instáveis, pode ser perigoso. A organização precisa formar pessoas capazes de operar com competência, mas sem perder consciência crítica. Em outras palavras, precisa desenvolver gestores que saibam fazer, mas também saibam questionar o próprio fazer.

A aprendizagem corporativa do presente deve, portanto, buscar um equilíbrio mais sofisticado: consolidar competência sem matar adaptabilidade. O gestor ideal para o século XXI não é aquele que apenas domina um método, mas aquele que compreende quando o método funciona, quando falha e quando precisa ser substituído. Ele não se apega à ferramenta por orgulho intelectual, nem rejeita inovação por insegurança identitária. Ele preserva o que é válido, descarta o que envelheceu e incorpora o novo com discernimento.

Por isso, investir em treinamento e desenvolvimento em tempos de crise não é luxo, benefício ou ação motivacional. É uma decisão de sobrevivência estratégica. Quando o orçamento fica mais restrito, a empresa precisa extrair mais inteligência dos mesmos recursos. Isso exige gestores mais preparados, equipes mais conscientes, processos mais claros, decisões mais rápidas e uso mais inteligente da tecnologia. A McKinsey tem tratado a requalificação em IA não apenas como treinamento técnico, mas como jornada de mudança organizacional, justamente porque a adoção real depende de comportamento, liderança, cultura e redesenho do trabalho, não apenas de acesso a ferramentas.

Empresas que treinam apenas quando “sobra verba” revelam que ainda enxergam desenvolvimento como custo. Empresas maduras entendem que treinamento é mecanismo de adaptação. E adaptação, em ambientes instáveis, é uma das formas mais concretas de inteligência empresarial.

Sem desenvolvimento, a equipe repete.

Sem atualização, a liderança endurece.

Sem liderança preparada, a mudança não acontece.

Sem mudança, a empresa perde relevância.

E, em mercados acelerados, perder relevância costuma vir antes de perder clientes.

Abraço!

Dr. Tiago